Sosialt og politisk kjennetegnes norsk industri av sterke organisasjoner på arbeidstaker- og arbeidsgiversiden, godt samarbeid mellom disse organisasjonene og myndighetene, kollektive lønnsforhandlinger, samt nært samarbeid mellom ansatte og ledelse i virksomhetene både gjennom representative ordninger slik som tillitsvalgte og verneombud og ved den enkelte ansattes direkte medvirkning (Dølvik, Fløtten, Hippe, & Jordfald, 2014). Ute i industrivirksomhetene utøves dette gjennom partssamarbeidet mellom ledelsen og/eller eier på den ene siden, og fagforeningene og deres tillitsvalgte og/eller ansattrepresentanter på den andre. Arbeidsmiljøloven, Hovedavtalene og aksjeloven gir tydelige føringer for hvilke tema og problemstillinger som ledelsen i en virksomhet skal drøfte med de ansattes representanter.

Mange av våre industribedrifter bruker det etablerte partsamarbeidet som arena for organisasjonsutvikling utover det som er drøftingspliktig ifølge lov- og avtaleverk.

Denne «kollektive» måten å drive bedriftsutvikling på, har vist seg å være et konkurransefortrinn for industrien, fordi man gjennom ryddige og kollektive forhandlinger mellom fagforeningene og arbeidsgiverne har funnet løsninger som partene kan akseptere, samtidig som partene har evnet å utvikle hverandre (Finnestrand, 2015). Partssamarbeid, bedriftsdemokrati og ansattdeltakelse har bidratt til færre arbeidskonflikter og større tilhørighet til arbeidsplassen (Hernes, 2008; Levin, Nilssen, Ravn, & Øyum, 2012).

I og med at de potensielt vanskelige konfliktområdene drøftes og forhandles på sentralt nivå, er det ikke behov for å drøfte alle konflikter fra bunnen av i hver enkelt bedrift. Dette skaper ro og forutsigbarhet i de overordnede lønns- og arbeidsbetingelser, og gir dermed et godt og praktisk grunnlag for samarbeid på bedriftsnivå (Levin et al., 2012; Løken, Falkenberg, & Kvinge, 2008). Det er viktig med et godt samspill mellom sentrale avtaler, som bør være preget av rammer og overordnede føringer, slik at man gjennom det lokale bedriftsdemokratiet og involvering av ansatte kan ha rom for tilstrekkelig fleksibilitet for å finne lokale bedriftstilpassede løsninger innenfor de sentrale rammer. Dette sikrer også engasjement blant lokale fagforeninger og tillitsvalgte.

Høy organisasjonsgrad både på arbeidsgiver- og arbeidstakersiden er en forutsetning for å ivareta og videreutvikle denne modellen, og vi ser en positiv utvikling de siste årene. Andelen lønnstakere som jobber i en organisert virksomhet har økt med ti prosentpoeng på ti år, og stadig flere organiserte virksomheter har i tillegg inngått tariffavtaler (2019:6, 2019). Videre er rundt 50 prosent av norske arbeidstakere medlem av en fagforening, dette nivået har vært stabilt over mange år. Denne organisasjonsgraden er høy sammenliknet med mange andre vestlige land, inkludert våre viktigste handelspartnere. I Storbritannia er 23 prosent av arbeidstakere organiserte, i Nederland og Tyskland er tallet 16 prosent (OECD, 2019). En høy organisasjonsgrad gir Norge et konkurransefortrinn vi kan utnytte ytterligere.

Det er de sammenslutninger som organiserer arbeidstakere med høyere utdanning som har hatt størst vekst de siste årene, og organisasjonsgraden blant arbeidstakere øker med utdanningens lengde (Nergaard, 2014). Denne utviklingen er også tydelig innenfor industrien, der den tradisjonelle industriarbeideren i økende grad har formalkompetanse utover fagbrev og dermed ofte er organisert i andre forbund enn de tradisjonelle fagforbundene. Denne utviklingen bør speiles i partssamarbeidet (Ravn & Øyum, 2018), der det for Norsk Industri sin del vil være naturlig også å videreutvikle et godt partssamarbeid med alle aktuelle arbeidstakerorganisasjoner i industrien.

I industrien har det vært en tradisjon for å utvikle kollektive kompetansetiltak som gjerne involverer store deler av bedriften, i motsetning til i mer individfokuserte næringer der man har sett på kompetanseutvikling som personlige tiltak slik som individuelle etter- og videreutdanningstiltak. Et eksempel kan være modulbasert Industrifagskole, utviklet i et trepartssamarbeid. Styrken ved denne kollektive formen for kompetanseutvikling, er at industribedriftene i stor grad setter søkelyset på organisasjonslæring og ikke kun læring hos enkeltindivid. Videre har det på denne måten vært mulig å gjennomføre større endringsprosjekt som involverer hele bedriften, slik som overgangen til nye produksjonsformer, for å rigge seg for fremtidens krav og muligheter. På denne måten blir kompetanseutvikling både en forutsetning for, og en drivkraft i utviklingen av bedriften.

Arbeidsstokken i norske industribedrifter har endret seg mye de siste årene. For det første er det nå langt flere ansatte i norsk industri som har høyere utdanning. Dette kommer først og fremst av at produksjonsprosessene har endret seg, og at vi i flere bransjer og virksomheter ser en utvikling fra arbeidsintensive prosesser til teknologi- og kompetanseintensive produkter og -prosesser. For eksempel kan en produktløsning kreve 4000 montasjetimer og hele 2500 engineerings-timer (Finnestrand & Ravn, 2007). Det vil ofte ligge mange årsverk og flere års arbeid med forskning og utvikling i laboratorier og pilotanlegg før et nytt produkt kan settes i kommersiell produksjon. Arbeidstakerne i slike virksomheter er vant til å tilegne seg ny kunnskap, og det er forventet at de gjennom sin formalkompetanse har spesifikk kunnskap på sitt fagfelt. Denne kunnskapen må stadig vekk oppdateres om den skal være relevant for de utfordringer bedriften står ovenfor. Det er ikke nok å være utdannet ingeniør, økonom eller fagoperatør – kompetansen må stadig vekk fornyes og utvikles for å bidra til økt produktivitet og konkurransekraft.

For det andre er det i dag ofte et utydelig skille mellom de oppgaver som tidligere var forbeholdt funksjonærsjiktet, og de oppgaver operatørene utførte. Dette betyr at også mange operatører blir involvert i produktdesign, kundekontakt, underleverandøroppfølging, kontinuerlig forbedring, koordinering og daglig ledelse (Finnestrand & Ravn, 2007; Ravn & Øyum, 2018). Dette igjen krever at også operatørene tilegner seg ny og relevant kompetanse på områder som går utover de ordinære arbeidsoppgavene.

For det tredje står vi nå ovenfor et skille med tanke på hva slags kompetanse som vil være viktig for fremtidens industriarbeidsplasser. Teknologier som maskinlæring og kunstig intelligens vil gjøre sitt inntog og transformere både måten vi jobber på og produserer på, og det er viktig at bedriftene følger med på utviklingen og sikrer at bedriften har kompetanse som kan forstå og utnytte de nye teknologiene (Knutstad & Torvatn, 2020). Dette betyr ikke nødvendigvis at fremtidens industriarbeidere skal kunne beherske alle mulige digitale verktøy og hjelpemidler, men at det vil være nødvendig å tenke igjennom hvilken kompetanse bedriften som helhet vil trenge fremover. På denne måten vil de kunne utnytte de mulighetene en digital transformasjon vil kunne innebære og at det legges til rette for god samhandling mellom ulike funksjoner og fagområder.

Oppsummert ser vi en vridning mot høyere kompetansekrav (både real- og formalkompetanse) på alle nivå i bedriften, samt krav om ny og til dels ukjent kompetanse for fremtiden. På denne måten blir livslang læring både nødvendig og noe som kan utnyttes som attraktivitetselement for arbeidstakere som ønsker utvikling og positiv forandring gjennom arbeidskarrieren. Livslang læring som konsept krever tilrettelegging og prioriteringer hos alle parter i trepartssamarbeidet; det offentlige gjennom sitt utdanningssystem og støtte til kompetansetiltak, ansatte gjennom engasjement og vilje til kompetansebygging og bedriftene gjennom tydelige bestillinger av kompetansebehov og aktiv tilrettelegging for opplæring og kompetanseutvikling av ansatte.

Kompetanse har og vil få avgjørende betydningen for industrien. Det er både naturlig og nødvendig at kompetanse blir førende for arbeidsgiverpolitikken; for rekruttering og bemanning, lønnssystemer og tiltak for omstilling.

Det er lang tradisjon for godt partssamarbeid mellom Norsk Industri og de ulike arbeidstakerorganisasjonene i industrien. Dette samarbeidet er regulert både gjennom lover, slik som arbeidsmiljøloven, og i avtaleverk, slik som Hovedavtalene. Et godt partssamarbeid, bedriftsdemokrati og arbeidstakermedvirkning har bidratt til færre arbeidskonflikter og mer forutsigbarhet og ro i den enkelte bedrift. I og med at enkelte krevende tema drøftes og forhandles på sentralt nivå, er det ikke behov for å drøfte alle saker i «full bredde» i hver enkelt bedrift. Mange industribedrifter har som arbeidsform å involvere de ansatte i forbedringstiltak og beslutningsprosesser som omhandler arbeidshverdagen. Dette bygger på en lang tradisjon i norsk industri som bør videreutvikles

Grunnlaget for samarbeidsrollen i privat sektor finnes i dag i de ulike Hovedavtalene vi har forhandlet frem. Her forplikter partene seg til å samarbeide om utvikling av bedriften. I Hovedavtalen mellom LO og NHO (Hovedavtalen mellom LO og NHO 2018-2021, april 2018) heter det for eksempel: ”Gjennom medinnflytelse og samarbeid skal de ansatte med sine erfaringer og innsikt være med å skape de økonomiske forutsetningene for virksomhetens fortsatte utvikling, og for trygge og gode arbeidsforhold, bærekraftig utvikling av virksomhetene, et godt fungerende arbeidsmiljø og resultatoppnåelse til beste for så vel virksomhet og ansatte” (§ 28) og ”…det er en felles plikt for ledelsen, de ansatte og deres tillitsvalgte å ta initiativ til og aktivt støtte opp om og medvirke til samarbeid” (§ 29).

Det er flere gode årsaker til at det er fornuftig å involvere de ansatte og de ansattes representanter i viktige beslutninger. For det første har tillitsvalgte og ansatte kunnskap som på mange måter kan være komplementær til bedriftsledelsens. De tillitsvalgte har gjerne lang erfaring fra bedriften, og den enkelte ansatte kan ofte sitte på gode løsninger på grunn av hans eller hennes nære kjennskap til problemet. Samtidig har fagforeningene ofte godt etablerte kommunikasjonskanaler slik som medlemsmøter og nyhetsbrev der tillitsvalgte har mulighet til å diskutere mer eller mindre utfordrende problemstillinger med sine medlemmer. Gjennom å diskutere fremtidige prosesser og bedriftsledelsens planer for fremtiden med fagforeningsmedlemmene, er de tillitsvalgte dessuten med på å utvikle den helhetlige kunnskapen og forståelsen i virksomheten (Finnestrand, 2011, 2013).

For det andre er det en god demokratisk tradisjon i norsk industri å legge til rette for medvirkning av ansatte, da dette bidrar til god forankring samt engasjerte og motiverte arbeidstakere (Levin et al., 2012; Thorsrud & Emery, 1969). I andre vestlige land som Frankrike og England handler partsrelasjoner i stor grad om forhandling og konflikthåndtering. I Norge handler partsrelasjonen i industrien også i utbredt grad om samarbeid for økt verdiskaping.

Samtidig som vi har lange tradisjoner med bred medvirkning av ansatte, er det viktig å poengtere at det i siste instans er bedriftens ledelse som sitter med det endelige ansvaret for bedriftens utvikling og levedyktighet, og må ta de beslutninger som er nødvendig. Dette omtales gjerne som arbeidsgivers styringsrett, og betyr at arbeidsgiver har plikt og rett til å lede, fordele og kontrollere det arbeidet som utføres i virksomheten. Styringsretten kan derfor også defineres som arbeidsgivers plikt til å sørge for at virksomheten til enhver tid blir drevet på best mulig måte, slik at produktivitet og konkurranseevne sikres. Det er i siste instans bedriftens ansvar å sørge for at arbeidet er organisert riktig, at arbeidstakerne har riktig og relevant kompetanse og at arbeidskraftressursene blir brukt på riktig måte og på riktig sted.

Norsk Industri er derfor opptatt av at styringsretten ikke må begrenses ytterligere i lovgivningen på arbeidslivsområdet eller i sentrale overenskomster. Det vil alltid være nødvendig med kontinuerlig endringsarbeid. Med for mange begrensninger i lov- og avtaleverk, vil plikten til å styre og lede virksomheten i riktig retning kunne oppleves som unødig krevende, og kan hindre iverksettelse av nødvendige beslutninger tilstrekkelig raskt. Ansvaret for en forsvarlig og hensiktsmessig drift vil kunne bli begrenset av for mange prosedyrekrav og for tidkrevende prosesser. En utvikling i retning av stadig mer sentral regulering, både i lovverk og i landsomfattende overenskomster, begrenser mulighetsrommet for at bedriftene og de tillitsvalgte kan gjøre de tiltakene som er best egnet ut ifra deres lokale situasjon. Et sunt og aktivt lokaldemokrati i bedriftene, med høy grad av involvering av tillitsvalgte er en god, norsk tradisjon som må opprettholdes og videreutvikles. Adgangen til lokale løsninger som balanserer begge parters behov er derfor et viktig virkemiddel for å sikre at bedriften overlever.

Fremtidens tariffavtaler bør bli mer rammepreget og overlate større rom for lokale løsninger.

Tradisjonelt har arbeidsgiverpolitikken fokusert mest på reguleringer av forhold som arbeidstid, lønn og kompensasjon, forhandlingsrettigheter og organisasjonsforhold mm. Dette er fortsatt viktige deler i arbeidsgiverpolitikken. Samtidig vil industrien være seg bevisst at jo mer kompetanseavhengig næringen blir, jo viktigere blir det å framstå som bransje og bedrift med høy tiltrekningskraft og attraktivitet på arbeidsmarkedet.

Industrien må tilby spennende arbeidsoppgaver og godt arbeidsmiljø sammen med konkurransedyktige ordninger for ansatte. Med dette følger også høyere krav og forventninger til de som blir ansatt, noe som for kvalifiserte medarbeidere også øker attraktiviteten.

Industrien må selv ta ansvar for de interne arbeidsforhold i bedriftene, men attraktivitet skapes også gjennom samarbeid med myndigheter og fagorganisasjoner, gjennom gode utdanningsmuligheter og konkurransedyktige rammebetingelser for industrien.

På denne måten kan arbeidsgiverpolitikken styrke bedriftenes attraktivitet og konkurransekraft.